Porterov model domáceho prostredia a domáca základňa

Úvod

V posledných rokoch sú spoločnosti stále viac nútené fungovať v globálnom spojení a zapájať sa do medzinárodného podnikania. Aj keď neplánujú importovať, či exportovať svoju produkciu do zahraničia, ich manažmenty by mali dôkladne sledovať medzinárodný vývoj, medzinárodné trhy a tiež aktivity konkurencie a dodávateľov v globálnom meradle.

Využívanie faktorov domácej základne

V súčasnosti je pre etablované spoločnosti najväčšou výzvou zahraničná konkurencia, ktorá vstupuje na domáci trh. Na základe tohto nového trendu Michael Porter zostavil model, prostredníctvom ktorého sa analyzujú národné hospodárstva krajín a ich konkurencieschopnosť. Na popísanie jednotlivých ekonomík, národných výhod, či presadenie sa podnikov na zahraničných trhoch a v medzinárodných súťažiach využíva tzv. domácu základňu – 4 faktory charakterizujúce domáce podnikateľské prostredie:

Firemná stratégia, štruktúra a rivalita

Príbuzné a dodávateľské odvetvia

Charakter domáceho dopytu

Zásoba výrobných faktorov

Obrázok 1 Domáca základňa – domáci diamant

Zdroj: ZADRAŽILOVÁ, D. 2004. Medzinárodní management. Praha : VŠA, 2004. 184s. ISBN 80-245-0683-1. s. 12.

Model je zväčša spojovaný s konkrétnym národom, resp. štátnym útvarom, ktorý disponuje určitými faktormi na danom území. Diamantový model však nemusí byť spojovaný len s národmi, ale aj celými regiónmi (napríklad: Európska Únia). O domácej základni sa viac dočítate v článku Získavanie medzinárodných konkurenčných výhod.

Charakteristika faktorov

• Zásoba výrobných faktorov – táto skupina špecifikuje, aká vládne v krajine situácia ohľadom prírodných zdrojov, práce a infraštruktúry.
• Charakter domáceho dopytu sa „týka náročnosti a sofistikovanosti domácich odberateľov a zákazníkov, celkovej životnej úrovne, ale tiež životného štýlu a hodnotovej orientácie spoločnosti.“[1]
• Existencia príbuzných a dodávateľských odvetví „upozorňuje na skutočnosť, že konkurencieschopnosť ekonomiky je pozitívne ovplyvnená tiež domácimi dodávateľmi, ktorí sú sami konkurencieschopní na svetovom trhu.“[2]
• Firemná stratégia, štruktúra a rivalita pojednáva o spôsobe vzniku podnikov v danej krajine, akým spôsobom sú manažované a organizované a v neposlednom rade aj o domácej konkurencii.

Základnou myšlienkou je, že národná základňa spoločnosti hrá dôležitú úlohu pri smerovaní a tvarovaní jednotlivých krokov na ceste k dosiahnutiu úspechu. Táto domáca základňa poskytuje hlavné faktory, ktoré umožňujú, alebo naopak zabraňujú spoločnosti pred dosiahnutím konkurenčných výhod a úspechov v prostredí globálnej konkurencie.

Prípadová štúdia

Úspešnosť podniku v súčasnosti, ale aj v budúcnosti je do podstatnej miery predurčená prostredím, v ktorom podnik pôsobí, čiže aké podmienky pre rozvoj v danom okolí existujú. S narastajúcou integráciou a otvorenosťou sa zväčšuje význam vzájomného porovnávania jednotlivcov, organizácií, krajín a regiónov. Obzvlášť v spojitosti so zabezpečením dlhodobého napredovania je podstatné objektívne zhodnotenie aktuálnej situácie, možností a schopností v porovnaní s konkurenciou. Skúmanie konkurencieschopnosti sa zameriava prevažne na identifikáciu a popis rozhodujúcich faktorov.

Národná banka Slovenska realizovala v roku 2008 výskumnú štúdiu zameranú na identifikáciu a využívanie faktorov konkurencieschopnosti v podnikoch. Výber respondentov bol upriamený na 200 najúspešnejších slovenských podnikov, ktoré dosahujú najvyšší ročný obrat a majú rozhodujúci vplyv na vývoj slovenskej ekonomiky. Na prieskume sa však podieľalo iba 90 podnikov.

Štúdia

Výber faktorov bol založený na Porterovom prístupe k hodnoteniu konkurencieschopnosti krajiny. Zvolené faktory predstavujú úplný súhrn základných determinantov konkurencieschopnosti podniku. Na druhej strane poskytuje cenné poznatky uplatniteľné v skúmaní zraniteľnosti a konkurencieschopnosti celej ekonomiky, v ktorej oslovené firmy podnikajú. V súlade so všeobecne zaužívaným členením podnikového okolia boli súčasťou prieskumu vnútropodnikové, odvetvové a makroúrovňové faktory.

Vnútropodnikové prostredie

Podniky svoje vnútropodnikové prostredie zhodnocovali na základe týchto faktorov:

• rozsah využívania komunikačných a informačných technológií v podniku,
• profesionálnosť manažmentu,
• orientácia na náklady,
• orientácia na zákazníkov,
• miera využívania marketingu a kontroly nad medzinárodnou distribúciou,
• domáci trh/vývoz,
• modernizácia výroby, rozšírenie výrobných kapacít, výskum a vývoj.

Odvetvové prostredie

Podniky svoje odvetvové prostredie zhodnocovali na základe týchto faktorov:

• náročnosť zákazníkov,
• rozvinutosť dodávateľských, odberateľských a príbuzných odvetví,
• konkurenčná výhoda – lacné výrobné zdroje,
• konkurenčná výhoda – efektívnosť výroby,
• konkurenčná výhoda – inovácie,
• miera domácej konkurencie,
• vstup nového konkurenta na trh,

Makroúrovňové prostredie

Podniky svoje makroúrovňové prostredie zhodnocovali na základe týchto faktorov:

• členstvo v EÚ,
• náklady na energie,
• výška príspevkov zamestnávateľa na sociálne zabezpečenie,
• kvalita a dostupnosť špecializovaných vzdelávacích a výskumných služieb,
• kvalita dopravnej infraštruktúry,
• daňový systém,
• vládne dotácie a investičné stimuly.

SWOT analýza

Silné stránky	Slabé stránky
Využívanie IK technológií	Kontrola nad medzinárodnou distribúciou
Profesionálnosť a efektívnosť vedenia	Horizontálna a vertikálna integrácia
Orientácia na zákazníka	Využívanie marketingu
Podiel vývozu na predaji	Stratégia odlíšenia sa od konkurencie
Dôraz na modernizáciu výroby	Riadenie ľudských zdrojov
Príležitosti	Hrozby
Náročnosť zákazníkov	Pracovná sila s medzinárodnými skúsenosťami a adekvátnym vzdelaním
Rozvinuté dodávateľské, príbuzné a odberateľské odvetvia	Kvalita a dostupnosť vzdelávacích a výskumných služieb
Členstvo v EÚ a perspektíva prijatia eura	Vysoké náklady na energie
Dostupnosť a kvalita telekomunikačnej infraštruktúry	Nedostatočná funkčnosť právneho systému, prideľovanie investičných stimulov
Prístup k úverom a dostupnosť kancelárskych priestorov	Kvalita dopravnej infraštruktúry

Tabuľka 1. : Silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby, zdroj: https://www.nbs.sk/_img/Documents/PUBLIK/08_lal1.pdf

Najvyššiu prioritu podniky prisudzujú práve vnútropodnikovým faktorom. Priemerné hodnoty za jednotlivé úrovne sa však výrazne neodlišujú. Najnižší význam sa pripisuje skupine odvetvových faktorov. Hodnoty jednotlivých faktorov:

• vnútropodnikových faktorov – 3,8 b
• makroúrovňových faktorov – 3,6 b
• odvetvových faktorov – 3,5 b

Vyhodnotenie

Najdôležitejšie vnútropodnikové faktory

• najvýznamnejším faktorom je profesionálnosť manažmentu podniku (83% podnikov uviedlo, že má silný vplyv na ich konkurencieschopnosť),
• druhým významným faktorom je kvalita riadenia v podniku a tiež efektívnosť vedenia,
• orientácia na znižovanie nákladov a rozsah využívania komunikačných technológií,
• podiel dovozu na celkových nákladoch na výrobu.

Podniky nad rámec navrhovaných faktorov uviedli tiež veľmi vysoký vplyv kvality produkcie, plnenia požiadaviek zákazníkov a investícií do budovania vlastnej predajnej siete.

Najdôležitejšie odvetvové faktory

• najvplyvnejším odvetvovým faktorom bola vyhodnotená náročnosť zákazníkov (na jednej strane podniky môžu chápať náročnosť ako negatívny faktor, hlavne pri plnení prehnaných požiadaviek za pôvodnú cenu a na strane druhej z dlhodobého hľadiska je treba chápať náročnosť zákazníka ako významný motív napredovania a často aj predstihu pred konkurenciou – dôkazom je aj rastúca technologická vybavenosť podnikov),
• dostupnosť kvalifikovaných a skúsených manažérov (prevažne pochádzajúci z domáceho prostredia),
• konkurenčná výhoda,
• význam pracovnej sily.

Najdôležitejšie makroúrovňové faktory

• Európska únia (2/3 pripisujú členstvu silný vplyv),
• náklady na energie (predstavujú podstatnú nákladovú položku),
• kvalita dopravnej infraštruktúry (dôležitosť je podstatne nižšia ako pri ostatných faktoroch, ale ani jeden podnik si nemyslí, že by nemala žiaden vplyv).

Popri uvažovaných faktorov v prieskume boli doplnené ako silné faktory ovplyvňujúce podnik a jeho konkurencieschopnosť: oslobodenie od dani z príjmov, externé zložky dostupnosť a cena predajných priestorov.

Výskumná štúdia zisťovala aké faktory majú vplyv na konkurencieschopnosť najvýznamnejších slovenských podnikov a tiež aká je miera ich využívania. Z výsledkov vyplýva, že jednotlivé podniky si uvedomujú kľúčovú úlohu zákazníkov. Modernizácia výroby a rozsiahle využívanie komunikačných a informačných technológií im umožňuje umiestňovať svoju produkciu na zahraničných trhoch. Nemajú však dosah na konečného zákazníka. Začínajú si uvedomovať aký je nevyhnutý prechod na vyššiu úroveň konkurencieschopnosti založenej na inováciách. Za najdôležitejšie považujú vnútropodnikové faktory a to najmä manažment podniku a znižovanie nákladov. Vysoký vplyv má členstvo SR v EÚ a tiež náklady na energie.

Záver

Podmienky pre konkurencieschopnosť podnikov, ktorá sa následne odzrkadľuje v konkurencieschopnosti krajiny, vytvára podnikateľské prostredie. Podstatou sú rozhodnutia, schopnosti a reálne výkony podnikov. Produktívnejšie činnosti a sofistikovanejšie stratégie si však vyžadujú lepšie informácie, vzdelanejších ľudí, efektívnejšie vládne rozhodnutia, lepšiu infraštruktúru, rozvinuté výskumné inštitúcie a pod. Vyššia úspešnosť na trhu, vyššia kvalita, či produktivita sa následne premieta v exportnej výkonnosti krajiny, v jej ekonomickom raste a v konečnom dôsledku aj vo vyššej životnej úrovni jej obyvateľov.

Zoznam použitej literatúry

Knižné zdroje

ZADRAŽILOVÁ, D. 2004. Medzinárodní management. Praha : VŠA, 2004. 184s. ISBN 80-245-0683-1.

Www stránky

Faktory konkurencieschopnosti slovenských podnikov (on-line) cit. 15.03.02014 dostupné na internete: www.nbs.sk

Porterov diamantový model (on-line) cit. 15.03.2014 dostupné na internete: www.leanportal.sk

[1] ZADRAŽILOVÁ, D. 2004. Medzinárodní management. Praha : VŠA, 2004. 184s. ISBN 80-245-0683-1. s. 13.

[2] ZADRAŽILOVÁ, D. 2004. Medzinárodní management. Praha : VŠA, 2004. 184s. ISBN 80-245-0683-1. s. 14.